La scuola dell’autonomia necessita dell’apporto attivo e consapevole di tutti i soggetti che ne fanno parte, dirigente, docenti, personale ATA, al fine di conseguire insieme gli obiettivi comuni attraverso priorità e processi condivisi dalla comunità educante. Come è stata definita da Pietro Romei, la scuola si può considerare un “laboratorio di gestione della complessità sociale” e, pertanto, è essa stessa complessa come tutte le organizzazioni formali e necessita di una buona e affidabile organizzazione. Il dirigente scolastico, nella sua funzione di leader educativo, deve essere capace di gestire tale organizzazione e deve saper coinvolgere la comunità professionale, le risorse umane docenti e personale ATA, nella condivisione della vision e nel raggiungimento della mission della scuola.
In tal senso, occorre necessariamente richiamare l’art. 25 del dlgs 165/2001, che recepisce l’art. 25 del dlgs 59/98, istitutivo della dirigenza scolastica, dove si legge: “Il dirigente scolastico assicura la gestione unitaria dell’istituzione, ne ha la legale rappresentanza, è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio. Nel rispetto delle competenze degli organi collegiali scolastici, spettano al dirigente scolastico autonomi poteri di direzione, di coordinamento e di valorizzazione delle risorse umane. In particolare, il dirigente scolastico organizza l’attività scolastica secondo criteri di efficienza e di efficacia formative ed è titolare delle relazioni sindacali”.
Il profilo del dirigente disegnato successivamente dalla legge 107/2015 non si discosta tanto da quello che riscontriamo nell’art. 25 del dlgs 165/2001. Al comma 78 infatti si legge: “Per dare piena attuazione all’autonomia scolastica e alla riorganizzazione del sistema di istruzione, il dirigente scolastico, nel rispetto delle competenze degli organi collegiali, fermi restando i livelli unitari e nazionali di fruizione del diritto allo studio, garantisce un’efficace ed efficiente gestione delle risorse umane, finanziarie, tecnologiche e materiali, nonché gli elementi comuni del sistema scolastico pubblico, assicurandone il buon andamento. A tale scopo, svolge compiti di direzione, gestione, organizzazione e coordinamento ed è responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati del servizio secondo quanto previsto dall’articolo 25 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, nonché della valorizzazione delle risorse umane.”
Da quanto sopra citato emerge chiaramente che gestione e valorizzazione sono di fatto i termini che più ricorrono all’interno delle norme che definiscono il profilo del dirigente scolastico, fino alla più recente legge n. 107/2015. Il dirigente scolastico, dunque, deve essere consapevole del suo preciso ruolo e possedere competenze gestionali funzionali all’attuazione di quanto espressamente richiesto dal suo profilo di appartenenza sia per “etica della professione” che per responsabilità dirigenziale.
Dalle competenze attribuite al dirigente scolastico viene fuori infatti un profilo complesso che deve necessariamente attuarsi tra leadership e management nella gestione del corpo docente: nella sua funzione di manager il dirigente deve saper attivare quella capacità umana che lo rende abile nel lavorare con gli altri, mettendo in gioco capacità di ascolto e valorizzazione attraverso l’affidamento di compiti e la promozione di attività formative e di qualificazione professionale. Tuttavia l’esercizio della funzione manageriale non deve far perdere di vista l’altra funzione importantissima dell’agire dirigenziale, la leadership educativa, che, altresì, deve essere indirizzata verso precise azioni: saper condurre il gruppo con decisione e chiarezza, stimolare tutti a fare le proprie scelte e ad assumersi le proprie responsabilità, motivare alla crescita professionale anche attraverso utili percorsi formativi.
Una scuola di qualità si fonda infatti anche sulla volontà di chi vuole mettersi in gioco e sull’impegno aggiuntivo delle figure professionali che collaborano nella gestione della scuola e che nella maggior parte dei casi sono docenti che credono fortemente nella mission della scuola, sono competenti e personalmente motivati. Il dirigente deve fare in modo di riconoscere e valorizzare queste qualità, sostenendo la motivazione professionale, lo spirito d’iniziativa e mettendo in atto sistemi e azioni che sollecitino lo sviluppo delle potenzialità insite in molti docenti.
Diversi sono i livelli su cui si esercita la gestione delle risorse umane. Il primo livello da gestire è quello contrattuale, definito attraverso gli strumenti del CCNL, che va applicato e rispettato correttamente. A questo è collegato il rapporto di natura istituzionale, legato alla funzione docente che si svolge all’interno dell’istituto e agli obblighi di legge che regolano le mansioni da svolgere. Fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi diventa poi il rapporto di natura fiduciaria, legato alle funzioni e ai compiti aggiuntivi che possono essere assegnati o delegati al singolo docente in ragione della sua disponibilità ad assolverle e delle competenze professionali possedute. In ogni caso, mentre i primi due livelli sono disciplinati da norme di natura contrattuale e legislativa, il rapporto di natura fiduciaria nasce invece dalle esigenze poste dal modello organizzativo adottato dall’istituto, viene identificato sulla base delle linee operative e progettuali del PTOF e delle scelte organizzative definite nel Piano annuale delle attività ed è coerente con lo stile direttivo e con il modello di leadership adottato dal dirigente.
La gestione del dirigente si esercita innanzitutto nel coordinamento dei cosiddetti “gruppi istituzionali”, come il Collegio docenti, organo di governo, a cui il DS emana il suo atto di indirizzo, e che può organizzare in dipartimenti disciplinari e in gruppi di lavoro, cercando di motivarne sempre gli orientamenti e gli obiettivi strategici.
Il dirigente scolastico ha anche il compito di valorizzare le risorse umane promuovendo lo sviluppo delle professionalità esistenti e la diffusione di funzioni di leadership collaborativa. In tal senso già al comma 5 dell’art. 25 del T.U. sul pubblico impiego si prevede che “nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative il dirigente scolastico può avvalersi di docenti da lui individuati, ai quali possono essere delegati specifici compiti…”, tra questi primi tra tutti i collaboratori del dirigente scolastico. Ricordiamo anche che il C.C.N.L. del 1999, in previsione dell’attribuzione dell’autonomia scolastica aveva previsto figure quali “risorsa fondamentale costituita dal patrimonio professionale dei docenti, da valorizzare per l’espletamento di specifiche funzioni obiettivo”. Queste con il CCNL del 2003 sono diventate funzioni strumentali destinate alla “realizzazione e la gestione del piano dell’offerta formativa di istituto”, funzioni che vanno assegnate a docenti disponibili e competenti, che concorrono con il proprio operato e le loro competenze alla gestione dell’istituzione, affiancando il dirigente scolastico e ricevendo dallo stesso incarichi e deleghe per espletare la loro azione.
Ricordiamo, inoltre, che la legge 107/2015, all’art.1, comma 83, ha introdotto la figura del coadiuatore del dirigente scolastico prevedendo fino al 10% di docenti dell’organico dell’autonomia individuati per coadiuvare il ds nel suo lavoro organizzativo e/o didattico. Così recita la norma: “Il dirigente scolastico può individuare nell’ambito dell’organico dell’autonomia fino al 10 per cento di docenti che lo coadiuvano in attività di supporto organizzativo e didattico dell’istituzione scolastica”, legittimando di fatto la costituzione degli Staff di direzione.
La complessità di una istituzione scolastica necessita sicuramente di altri profili di specializzazione professionale (referenti di area, coordinatori di dipartimento, responsabili di plesso, coordinatori di classe etc), docenti individuati dal dirigente e con specifiche competenze dichiarate e/o certificate, a cui vanno delegati precisi compiti e incarichi e che vanno a definire l’organigramma e il funzionigramma della scuola, lo staff e le figure di sistema di cui un dirigente scolastico si avvale nella complessa gestione dell’istituzione scolastica. Il rapporto di natura fiduciaria si concretizza quindi nell’adozione del funzionigramma d’Istituto, quale sistema strutturato di incarichi (individuali e di gruppo) di competenza del Ds, che è rapportato ai processi fondamentali della scuola, alla struttura organizzativa dell’istituto, alle necessità scaturenti dal PTOF e insieme a quelle della struttura amministrativa ed è anche funzionale alle esigenze del controllo di gestione.
Rimane comunque fondamentale nella logica dell’efficienza ed efficacia formative e del raggiungimento della qualità della scuola che il dirigente scolastico sappia creare un clima positivo con tutti, dando la giusta importanza ai problemi esistenti nell’organizzazione o agli eventuali conflitti talora emergenti in un istituto, trovando sempre una possibile soluzione a questi, manifestando fiducia e sostenendo la socializzazione e il benessere della comunità.
La Tecnica della Scuola, oltre a webinar, percorsi in e-learning, certificazioni e corsi rivolti alle scuole organizza corsi di preparazione ai concorsi come il corso di preparazione al concorso Ds di 30 ore articolato in 8 moduli che affronta in modo esaustivo gli argomenti del programma dell’esame, destinato a docenti, aspiranti dirigenti e dirigenti in servizio.
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