Le problematiche specifiche riguardanti la dirigenza scolastica ruotano, fondamentalmente, attorno a due essenziali elementi costitutivi, identificabili con la corretta gestione di procedure concorsuali che certifichino una determinata leadership e la padronanza dei processi educativi e relazionali della scuola.
In pratica, il dirigente, in quanto leader organizzativo opportunamente formato, non deve solo occuparsi di questioni legate alla produttività, ma deve attuare modelli organizzativi che tengano conto delle dimensioni umane e relazionali degli ambienti formativi.
Occupare una posizione dirigenziale nella scuola significa far sì che l’istituzione entro la quale si è collocati riesca a far funzionare effettivamente tutti i suoi apparati, in vista del conseguimento degli obiettivi, dei fini e degli scopi che le sono propri.
Le ultime procedure concorsuali per la selezione dei nuovi dirigenti e i vari ricorsi, sentenze e sospensive mettono in dubbio la bontà di determinate scelte e impongono una seria riflessione per ridefinire ruoli, funzioni e processi formativi e realizzare un diverso tipo di gestione della vita scolastica.
Non si può non riconoscere che la prima questione da affrontare, in un’organizzazione complessa come la scuola, è quella direttiva.
La Legge 59/97 sull’autonomia e la Legge 107/17 possono considerarsi dei capitoli controversi e significativi per un’analisi pedagogico-istituzionale della dirigenza scolastica.
Nuove realtà, nuovi approcci e nuove esigenze richiedono uno sforzo di ridefinizione e ricontestualizzazione, in quanto, il dirigente scolastico svolge un ruolo centrale per il successo o il fallimento della realizzazione del cambiamento nella scuola.
Più propriamente, è necessario che l’efficacia, la salute gestionale e organizzativa dell’apparato scolastico, affidata, oggi, ad una non ben definita Pianificazione, Rendicontazione sociale o ad altri strumenti messi in atto dalla Nota DGOSV del 16 ottobre 2018, n. 17832, sia verificata e certificata attraverso un confronto costruttivo con chi, personalmente, alunni, docenti e genitori, vivono quotidianamente le difficoltà e i problemi di una scuola sempre più in affanno, indulgente, permissiva e sempre più svogliata nel pretendere preparazione, impegno e serietà.
D’altronde, gli insuccessi e i fallimenti delle diverse e controverse riforme e proposte educative rafforzano l’idea che la scuola non ha più alcuna legittimità morale e istituzionale che giustifichi un interesse vivo per la cultura. Non solo. La strada intrapresa verso un’organizzazione completamente burocratica e la differenziazione regionale dell’istruzione, aprono una nuova fase istituzionale, ma non costituiscono un chiaro segno di conquista culturale e civile, capace di farsi carico, in modo organico su tutto il territorio nazionale, della qualità del servizio scolastico, di intervenire, con adeguate disponibilità economiche senza le quali non è possibile fare gli auspicati salti di qualità, in termini di uguaglianza delle opportunità tra Nord e Sud.
Dalle prove Invalsi emerge un Paese diviso e un’immagine complessivamente negativa della scuola contraddistinta dal declino dei valori, da forme diverse di analfabetismo e da una preparazione insufficiente in italiano, matematica e inglese che non consente di sapere e di agire con autonomia, capacità di giudizio e senso di responsabilità.
Questa visione negativa incide sul declino del prestigio professionale del docente e sull’esercizio della funzione dirigenziale che necessita di uno stile nuovo, attivo e non formale per una scuola determinata a saper ispirare, stimolare, incoraggiare.
Le teorie di politica educativa dovrebbero approfondire le teorie del cambiamento, dare alla dirigenza una dignità teoretica e favorire un modello di Educational Management di particolare rilievo.
Appare evidente che la credibilità della scuola non è semplicemente legata all’operato dei docenti, ma dipende dalle caratteristiche specifiche di una dirigenza capace di suscitare partecipazione, di trovare il consenso attraverso programmi, progetti e interventi che diano l’idea di una scuola come entità positiva che si impegna a realizzare suoi obiettivi e regole di funzionamento in un quadro di attaccamento alla comunità, vicinanza al territorio, appartenenza ad un sistema nazionale.
La scuola produce, ormai, una cultura opaca che disperde talenti, per questo, c’è bisogno di un rinnovamento per capire le possibilità di intervento e consentire all’impresa educativa di elaborare un efficace impianto formativo.
In questa prospettiva, la Dirigenza elettiva, oltre a portare a compimento il processo dell’autonomia, potrebbe dare forza all’innovazione, alla ricerca, alla promozione di professionalità nascoste che, nel silenzio e nell’anonimato, redigono tutta la documentazione relativa a RAV, POF, PTOF, PDM, ecc. che sono, ormai, un eloquente esempio di archeologia burocratico-amministrativa e, soprattutto, portare avanti un progetto di scuola particolare che possa legittimamente avere ampie possibilità di innovazione, di crescita e di sviluppo e creare una comunità coesa e convergente pur nella diversità delle singole posizioni e dei legittimi interessi.
L’elezione è basata sulla fiducia che l’elettorato ripone sulle capacità di un candidato a presentare un programma di riferimento concreto da attuare, comprendere le esigenze dell’intera comunità scolastica, dei docenti, degli studenti, delle famiglie, del personale tecnico-amministrativo e adoperarsi per soddisfarle.
La Dirigenza non è un premio, bensì una conquista sul campo, un mandato a fare qualcosa. Entrare, attraverso la procedura della Dirigenza elettiva, in un movimento unitario a difesa del sistema scolastico e del suo sviluppo, significa far partire un progetto di rinnovamento, di cambiamento, di miglioramento, fondato sull’impegno quotidiano e sul merito personale.
Fernando Mazzeo
